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一旦增員之後，促定所選的對象很恰當，這個羽翼漸豐的招募人選便開始盼望，而且事實上也應該受到必要的關照，以幫助他達成我們在職階段所做的承諾。從經理的觀點來看，業務員的持久性很差，而且每人的平均業績低於最起碼的標準，這些情況是以利潤為導向的營業單位領導人所能夠遷就的事情當中，花費最龐大而又徒勞無功者。沒錯，從公司的佈告欄上面看起來增員的成果相當好，但是儘管我稍早曾經說過，以管理員或警衛的表現來擔任一名營業單位領導人的職務是註定要失敗的，然而這種失敗比起花了經費增員一大群人，卻因為訓練不佳所造成的失敗更輕微、更緩慢。這一點說明了一個基本的原則─
一個企業必須投資資本與才幹以求將來的成長，但是這一大筆投資，如果不是很慎重地使用並追它的成果，有可能使一家公司因而破產。
不同的營業單位所採用的訓練方法和技巧有很大的差異。有一個基本變數是──中堅幹部階級或營業單位領導人，是否對新進業務員的訓練負主要的責任。主管訓練新進業務員的時候，經常發生的一個問題，就是對業務員的需要缺乏一份設身處地的感應。這種情形當然也可能發生在經理──業務員的關係上。然而，通常一個本身正在努力奮鬥，並追求發展的主管，可能因為他自己的問題已經忙得焦頭爛額了，因而不能切身地感受新進業務員的需要。
例如：當主管針對接受訓練業務員的成績提出報告時，報酬和業績往往會失去真正的意義。主管的收入介於一萬五千美元和兩萬五千美元之間，或甚至高於這個數目，而又抱怨家庭預算不可能平衡的，大有人在。中堅幹部階級需要更多的錢，因為光是日常生活的開銷就需要更多的錢。
受訓的人進入這個企業，是因為期待將來會有地位和財富，但是剛起步的時候每年的收入，可能是介於八千美元到一萬五千美元之譜。新進的業務員為了這個機會而咬緊牙根，並且知道解決的辦法，全繫於未來佣金的收入。
以新進業務員收入的兩倍，都沒有辦法平衡他們自己的預算的主管，在面臨業務員的保費超過一千美元──雖然能夠使基本薪資得以「生效」，但是如果核保通過而且保費繳納之後，業務員只能拿到五百美元的佣金的時候，卻宣稱他們的業務員業績很好。這種雙重標準是極其明顯的，然而似乎是一般人能夠接受的一種現象，甚至連當事人都覺得理當如此。
當然，這種跡象顯示出愚蠢、自私的管理，以及跟業務員之間的溝通不良，因而很可能導致業務員失敗。堅強有力的管理階層為受訓人員設定的標準和期許，應該跟他們為自己設定的標準一樣高，並且先幫助新進業務員達到他的目標，藉著這樣做，遲早都會解決主管的預算問題。
若想獲得令人滿意的成果，溝通以及彼此約定追求卓越的成就是非常重要的。就如同業務員沒有辦法，銷售超乎他們相信自己能力所及的業績一樣，一個主管的單位也不可能超過預定的目標太多。
一旦當中有的人都同意專心一志地追求成功之後，訓練和教育就緊鑼密鼓地展開了。這時候已經不再是理論派的知識傳授，而是每一件事都跟實際的成果有關了。大多數新進的業務員都有其長處和短處。例如，有些人偏愛理論的學習，有些人卻想將研讀的工作一腳踢開，巴不得立刻飛奔出去進行推銷。這跟我想起一個打高爾夫的人，他花了一大筆錢購買高爾夫的衣服和裝備、上了一大堆課，但是在球場上的成績卻慘不忍睹，因為他一直擊不到球。另一位球有的打扮卻像是要打壘球的模樣、球棍是租來的、從來沒上過一堂課，一揮桿就打了一英哩遠，但是永遠都弄不清楚球跑到那裏去了。除非這兩個人學習如何糾正他們的缺點，否則兩者永遠都不能成功。拘泥於形式的那一位必須學習如何擊中球。具有殺手本能的這一位則必須學高爾夫的規則，如此一來，兩個人將學會如何打出好成績。
我們這個行業也是同樣的情形。業務員想做簡單的工作，而排斥艱深以及不熟悉的領域。教育或許有助於解決這個問題，但是以往的經驗告訴我，訓練技能和加強渴望之情，更有可能破除每一名新業務員的安逸窠臼，使他們投入以前不曾經歷過的艱難使命之中。
任何一個聰明人擁有一本教科書，或許就可以達到教育的效果。許多經理以教育取代激勵和訓練，這完全是個錯誤。無論如何，這兩者都是業務員所需要的，但是我相信「行而後知」比「知而後行」的效果更好。秘訣在於使他們「身體力行」。由於恐懼和不自在是新進業務員的頭號大敵，因此我們必須利用一種愉快的替代品來克服恐懼感。自我形象的獎勵、物質上的利益、挑戰、以及熱切的盼望都是我們使用的方法，這是非常重要的，而且是以用高昂的團隊精補其不足。
栽培新進人員的一個最有力的工具，就是營業單位的環境，這個環境必須基於管理人員的積極心態，以及將這種感覺轉移給營業單位工作同仁的能力。
營業單位的經理訓練新進業務員的時候，或許花費太多的時間在「如何做」這個領域，而忽略了「積極的心態」。第一年或第二年能夠生存下來所反映出來的態度，或許視之為「為什麼做得到」更恰當。業務員必須瞭解「得」與「失」之間的基本差異，成功或失敗在於控制情緒的能力，在於以高度的自律精神工作，在於每天都以一種堅強而且積極的心態生活。
以下所列的一些觀念，跟業務員態度有密切的關係，因此應該併入訓練的課程中：
1.他們無法向那些令他們感到不自在的人進行推銷。
他們應該留在他們自己的社會中，但是卻要來提昇他們的社會。
2.他們無法推銷他們自己不瞭解的東西。
他們應該從事自己最熟悉的事情，但是緊接著必須擴展他們的知識和技能。
3.除非他們表現出成功的樣子，否則他們將不會成功的。
他們應該停止抱怨，並且開始自誇。
4.除非他們迫切地得到報酬，否則他們將不會努力地工作。
他們應該決定他們真正想要得到的是什麼──並且努力爭取。
5.如果他們是失敗者，他們將無法向成功者進行推銷。
他們不應該再貶低自己，以及這個行業的地位，不要打聽工作機會向他們提供工作機會的人，絻不會向他們購買保險的。
6.有許多業務員，他們看起來就不像是專業人士。
專業人士能夠化繁為簡。
7.如果他們不冒著一點傷害的危險，他們將爭取不到足夠的準客戶。
開發準客戶所需要的勇氣比才幹多，每一個人所接觸的人實在太多了──他們只是不敢跟他們聯繫罷了。
8.他們將不會因為「特別」偷懶而得到任何好處。
偷懶的人是想追求快樂，然而卻以悲傷收場。
快樂的同義字是許許多的活動和成果。
9.他們無法將事業建立在謊言和夢想之上。
這就好像在單人的牌戲中作弊一樣，要承認自己的弱點，以及虛張聲勢的短處，然後加強積極的一面，並消除消極的一面。
10.跟失敗者競爭，他們將不會成為「巨星」。
他們應該跟自己所認識的「最優秀的人」交往，「悲慘」最喜歡有伴同行──結果只是製造更多的悲傷罷了。
有了諸如此類的觀念當作訓練課程的一部份，就等於是在傳授成功的基本法則。當我們傳授教育性的「如何做」這一方面時，轉移性是效率的試金石，我們常常教得太急、太多，使得新進業務員手足無措。我們都知道凡事應該化繁為簡，但是在實際生活中，卻不見得會照著原則處事。有了足夠的時間，業務員將成熟到技巧精進的水準，然而這是假定他能夠生存的前提之下。營業單位領導人必須提供簡單明瞭，而又能夠掌握生存關鍵的方法。新進業務員有足夠的時間，在正常的成長之下，將透過高等的教育而達到自我改進的效果。在我們這個行業，業務員的持續率是營業單位制度成功與否的關健。然而我們花在教育上的時間，有一大部份主要是針對已經成功了的舉績人員，這種現象實在令我感到吃驚。
大部份的營業單位本身或是它們的總公司，都有精通每一種複雜型態的高級壽險行銷的專家，可以讓業務員利用電話、透過郵件、在研討會、講習會或課堂上、而且甚至在推銷的市場上，得到這些人的協助。如今，要找一個人協助財產分析、遞延薪資、員工持有公司股票信託、退休金、利潤分享等等方面的工作，比起找一個人舉辦一場關於開發準客戶的研討會更容易。
甚至連（美國）壽險業務員會所舉辦的教育性會議，都越來越喜歡以「頂尖高手」作號召，這種人所做的都是非常複雜的示範，而且所談的都是他的百萬美元以上的推銷個案，而大多數的觀眾，除了少數幾個例外，卻是以往從來不曾賣過，而將來也不會賣出一張價值百萬美元解約金保單的人。
越來越多供業務員使用的總公司訓練中心，他們所關心的是高級的壽險行銷、企業保險、退休金等等，而關心基本的開發準客戶、聯繫、會談、促成簽約、服務等等的訓練中心卻越來越少了。
這個立場的矛盾大可以用一個事實來證明，那就是全國各地共有二十五萬名全職的業務員，其中有十三萬五千多以上的業務員，是「全美人壽保險業務員協會」的會員，大約兩萬名是「百萬美元圓桌協會」的會員，而且大約有一千名加入「績優壽險業務員協會」、這應該是一個線索，可以看出這個行業最需要訓練的究竟是那一個階層。
沒錯，必須有高級壽險行銷教育，以幫助那些有成就的人，擴展他們的心智與眼界；但是營業單位經理應該特別強調一般性的推銷基礎，以求在這個行業中生存，並達到最終的成就，這就是我們絕大多數的業務員的需要，能夠在這方面有所改進，對營業單位未來的成就與獲利性，將帶來舉足輕重的影響力。
不論經理是否有主管階級，可以協助他進行訓練工作，技術方面的教育可以授權給其他主管，然而態度與激勵性的計劃，至少應該由營業單位領導來做。重要的是，這些特別的態度必須應用在「所有的」業務員身上，而不是只對幾個特別偏愛的人如此。靈犀相通、體恤、愛、和情感，以及經理所有的設備和服務，必須讓處於同一個發展階段的所有同仁平衡地分享。
很顯然地，這個全盤性的管理技巧，如果是發自內心誠摯的感情的一種表現，而不是當作一種機械式的訓練措施，必然能夠發揮最大的效果。這或許就是成功與不成功的營業單位經理之間的差異，而產生出一部份線索，因為這些行動當中，有許多可能是一些經理的天生的本能，如果它們不是與生俱來的，要學習這些東西是很困難的。
這種型態的關係所造成的結果，是經理與業務員之間，彼此都有高度的忠誠和士氣。在這個環境中，才可能使一名受訓人員做一些在個別的狀況下，會遭到拒絕的事情──「門戶開放」的政策──但是，如果你的工作同仁，唯一的目的是想排遣時光，千萬別讓他們濫用了這個政策。
有一些機械式的措施，確實有助於維持這些關係，每年我至少安排兩次跟每一名業務員私下深入的會談，跟每一名主管則是每隔一個月一次。
每隔一個月我為所有新進的業務員舉辦研討會，而且從來不曾將這些工作委派給別人。
每一名業務員每逢特殊的時機，譬如過生日，會收到一束花和卡片。在略帶規律性的安排下，我通常招待業務員和他們的配偶，共進晚餐以慶祝某些格外特殊的日子，或者只是為了我已經有一段時間沒看到他們了。有時候則購買當季的戲劇或球的門票一組四張或六張，我總是邀請同仁和我一道觀賞。
事實上，每一個星期我都利用每一天的午餐，以及一些早餐和晚餐的機會，進行一對一的接觸。
隨時都有這些自然的機會，可供給激勵和訓練之用，只要用心感受業務員加速成長究竟需要些什麼，就足夠了。
當「煩惱的原因」確定了之後，你傳授給業務員的解決之道，必須有別於那種事非關己、不痛不癢、感覺麻本的解決辦法。任何一本關於管理的書可能都提供了標準的方法，但是這種方法，既不能博得正在奮鬥中的業務員的尊敬，而且它往往解決不了問題。很有可能業務員早就知道書本上的標準答案了，然而卻需要一個獨一無二的創造性的建議來推動進展。
為了舉例說明這個「額外的東西」，讓我們思考有關向新進業務員解說定期保險的問題，直覺地暗示推銷定期保險是不好的，而唯有推銷解約金的保險才是正確的云云，完全是不適當而且不正確的陳腔濫調。
此外，這會造成新進業務員一個錯覺，認為推銷定期保險是有瑕疵，而事實上，在很多種情況之下，定期保險卻是最合適的產品。
當然，面臨一個永久性問題的人，應該利用有解約金的人壽保險，作為永久性的解決之道。但是，對那些需求殷切而付款能力薄弱的人，在一段期間之內，定期保險至少不失為最合適的產品。盲目地認定解約金的壽險，結果使許多消費者懷疑人壽保險務員的動機，而且，如果盲目地遵循下去，遲早會造成業務員精神上的困惑與半信半疑。
坦白地說明一個很簡單的例了，而往往被人誤傳的事實，這種作法能夠幫助業務員建立個人的信念，從而發展自己的長處和特性，將基本的產品教育和費率手冊，與如何適當地應用適些事實的哲學性討論合而為一，就大功告成了。
當業務員第一次聽到客戶提出異議：「我要買定期保險，並且將差額用來投資。」時，這個例證的真正價值，以及它未來的應用就突然出現了。如果業務員在基本訓練的階段，就已經接受了定期保險的正確用法，那麼面臨這樣的個案會談時，就可以輕易地利用「一個永久性的問題」需要「一個永久性的解決之道」這項假定，以及「解約金人壽保險必須基於有錢繳納保費」的前提加以判斷，再提出對策。如果是否定的──定期保險就是正確的答案。技術性的答也必須提出來──帳冊表、成本比較等等，但是任何一個人都能夠做這個工作。
如果準客戶無論如何都堅持要定期保險，最後實際的作法應該是寧可賣定期保險，而不是失去一個準客戶。
當業務員確實了解並相信練與成效的信念時，這種適應力──不會造成業務員心理上的懷疑和弱點──是絕對可能的。
這一類型的「訓練」應該擴展到業務員發展階段的每一個層面。它應該附加於所有的基礎過程之上：開發準客戶、聯繫、發現事的會談、推銷、服務、費率手冊等等。
因此，這種全盤性的概念牽涉到三層架構分明的「訓練」，其中的第一層和第二層已經是一般公認的；第三層，卻往往被忽略了。它們是：
1. 純粹的實地教育。
2. 訓練典型的技能。
3. 抽象的哲學性教育。
這裏有另一則例子，是跟開發準客戶有關的哲學性的訓練。
教導有關開發準客戶的事實時，有一些特定的方法：直接投郵法、推薦函、直衝招攬等等，這些方法必須傳授給業務員。有一些業務員能夠有效地利用它們──有一些則不行。在這種情況之下，問題並不見得都是出在方法或技巧上面，而是在於業務員的態度。
總歸一句話，就是「勇氣」，每一個人都認識一些人，而他們所認識的這些人認識別的人，問題是要我們鼓起勇氣去拜訪他們。
對於一名業務員開發準客戶的失敗，如果我們只是自然地歸咎於公司訓練計劃中的標準開發準客戶的系統，這就好比球員揮棒落空，卻怪罪於球棒和球一般。
開發準客戶是一種藝術和才幹，而且多多少少是一種天賦的本能，而不是學來的。一名業務員投入這個行業的初期，我們當然應該提供一些基本的開發準客戶活動的訓練，以便幫助他起步且應該傳授基本的方法。然而經過不斷的努力之後，如果這個人沒有辦法像一般的標準一樣鼓起勇氣拜訪別人，我們應該強調態度以及克服恐懼感，而不是強迫這個業務員發出更多的郵件或是要求更多的推薦者。經理必須跟這名業務員見面，並且找出態度上的障礙，是尋求一些合乎業務員個性的變通方法。只有當經理對態度上的問題，具有真正的同情心，而且致力於幫助業務員尋求，以及實施一個能夠解決問題的計劃，才有可能做到這一點。
我們只提到整個主題的一個小部份，我認為本章的內容若要表現出完完整整的意義，還要加上一個建立於教育和訓練的核心之上的基礎營業單位程序。其中至少包括了：
1. 一個基礎穩固的營業單位哲學。
2. 明確的市場。
Ａ．保險基礎原理
Ｂ．開發準客戶
Ｃ．聯繫
Ｄ．推銷
Ｅ．保單持有人的服務
這些全都是簡單、可以轉移的標準程序，適用於營業單位裏各類型的業務員，以及正在發展中的市場。
這些基礎可以由經理或中堅幹部階段級傳授，但是本章的精妙之處，在於彰顯經理特殊的職責，而且由不同階級的人負責這項工作，可能就是造成普通和優異的成果差異的原因。
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