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在我們的營業單位裏所做的許多事情，對你而言，可能顯得很陌生，因為它們並非傳統的作法，或者因為有必要針對這些作業與制度，所隱含的哲學稍作解釋的緣故。因此，我必須摒除何者為是，以及何者為非的觀念。我們每一個人都享有權利和機會，可以自行決定我們想要相信什麼、我們自己的哲學、以及我們如何施行這些觀念。我將利用本文提出我的一些管理哲學與諸君分享，我並不主張它適合所有的人，或是主張你一定要接受它們，更正確的說法應該是：「這是我所相信的，它很適合我。如果你喜歡，就請你採用。如果不喜歡，就將它們扔掉吧！」
基本的管理動機是一個很好的起步，我相信由一名經理培養新進業務員的能力的一個簡單測試，或許就足以看出經理為什麼選擇一份管理事業，我有一位好朋友，他的兒子是這個行業新人，他告訴我這個年輕人，如果沒有一個同樣從事保險業的父親，他一定早就失敗了。我常常聽到管理失職的傳聞，然而我相信這是病症加重，或者甚至是不治之症的一個徵兆。
當我跟一些營業單位的領導人，討論營業單位的管理時，他們只是將話題轉到利潤、業績、名聲等等方面。然而，令人感到欣慰的是，另有一些人，雖然本身也關心一些「基本的事實」，但是他們主要的樂趣，卻來自於眼看他們親手引入這個行業的某個人，所獲得的成就和幸福，超過他們尚未入這個行業之前的潛力。經理所體驗的業務人員成就，往往跟他們對自己的同仁，以及保險業務員的事業付出的誠摯愛心和關懷成正比，這種情形絕對不是巧合。
我曾經看過這一類虔誠的領導人，他們的眼睛裏飽含著榮耀與滿足的淚光，因為他們幫助了其他的人達到某些個人的成就。他們並不需要一句感謝之辭，或是一大筆利潤才能感受到這一份強烈的快樂，但是這兩者卻往往都隨之而來。對於這種人而言，毫不吝惜地付出他們的時間與專業知識幫助業務員，並不是什麼困難的工作，因為這就是他們的動機。培養一名業務員是長久之計，經理若不是真心關懷他的屬員，將會覺得長時期投注必要熱誠，是非常沈重的負擔。
雖然可能很難確認，但是在甄選管理階層的時候，仍然應該多花一點時間辨認準候選人，爭取管理職位的首要「動機」是什麼。
很幸運的是，雖然並不容易，動機還是可能改變的──我知道許多成功的營業位領導人，當初投入管理工作，乃是抱著個人的、現實的、自私自利的動機，而又具備了潛在的才幹。一旦進入管理階層之後，他們卻愛上管理工作真正的動機，然而這種人似乎是極少數的例外。
一開始就挑選一個虔誠的樹人者，是比較穩當的做法，但是，萬一選擇失敗，那麼就應該致力於訓練他們重新調整方向。任命一名中堅幹部之前的斟酌考慮以及訓練的展開，顯然都屬於營業單位領導人的職責，不良的習慣越是根深蒂固，就不容易改變。
我們在前面曾經提過，對待業務員的態度，是動機的副產品，我曾經遇到一些瀕於失敗邊緣，或是脫離了他們原先投效公司的業務員，因為「經理對他們頤指氣使，卻從來不聽他們所講的話。」如果業務員是營業單位經理的客戶，而我相信情況就是如此，我們應該本著自己對待一名百萬美元生意的準客戶的態度敬重他們。除非經理自視高人一等，而且自私自利，他們不可能對業務員頤指氣使。唯有當我們有才幹的業務員可以聯繫市場時，我們的業務才能透過營業單位的制度推展無礙。前線的尖兵是每一場戰役的英雄，而且整個軍隊的命運，都操縱在他們的手中，沒有業務員的支持，就沒有公司或管理階層的組織。
當然，經理的威嚴和自尊心也是很重要的。要保持一個人的威嚴，並且博得同仁的敬重，有一條很好的定律是：「絕對不要使一個經理的報酬水準，超過他們的生產價值。」當經理所獲得的報酬，超過他們的工作成果時，為了保住這份工作的「依賴感」，將導致懦弱而且戰戰兢兢的決策。我並不是主張我們全都要減薪，但是我絕對不願意如此依賴一份工作以及一家公司，以至於喪失了我的自尊心和獨立性，這種「有生產價值的自主性」是博得營業單位的敬重，並且使經理在追求個人自我的過程中，能夠免於壓制業務員的一部份必要的形象。經理輕視業務員，可能正足以表現出個人的無能以及缺乏安全感。一個對自己有把握的經理，不須要浪費時間推銷他的才幹。這些經理藉著執行他們的工作，並且從而幫助營業單位的其他同仁成功，而證實了他們的力量。經理、業務員、和幕僚人員之間不需要競爭，因為成就與安全感促使團隊的努力團結一致──而不互相保護自我的一種方式。
態度方面的安全感，是由於知道你很擅長你所做的工作；知道你能夠很有尊嚴地離開你目前的職位，並且到別處去做得一樣出色或者更好；知道你之以留在目前的職位，是因為你想要如此；知道你能夠幫助你的公司，以及你的營業單位同仁達到他們的目標；知道你是以自尊的態度執行這些工作。這一切只是為了說明，你就是很樂做你所做的工作，並且知道你做得很好。
身為一名營業單位領導人，我的獨立性與安全感，有一部份是由於我知道自己，隨時都可以靠著推銷人壽保險而生活無慮。基於這個理由，我絕對不要喪失推銷人壽保險的能力。花在個人業績方面的時間，曾經給我另一個教訓，讓我說明一下。
我知道有一些公司禁止經理從事個人的人壽保險推銷，所以我提出來的這一個哲學，只是供那些得以從事個人業績的人參考之用。
而且，我承認有一些基本的反對聲浪：經理不應該跟業務員競爭；由於追求個人業績的時間，是犧牲增員和訓練的時間而來的；管理工作的報酬，已經足以提供經理生活所需了；公司的指導可能落入經理的手中等等。
以上每一點都可以找到一些辯白的理由，而且還有其他許許多多這一類的議論，但是整體來說，利還是遠多於弊。
多年來，我什麼事情都做，就只是不願意放棄個人的推銷工作，由上述的反對理由的觀點來看，我的態度好像並不恰當，而且當年我代表的那家公司雖然不禁止，卻也不太鼓勵經理從事個人的業績。我投入管理工作的初期，我手下的一名業務員確實說他認為，我如果佔用了他所需要的時間，並從事個人的推銷，是一件不公平的事情。這一名業務員的能力不強，而且我當時正在建立一個剛成立不久的營業單位，在那個時候我同意他的說法。
若干年後，由於參與保險業的一些組織，我決定再度活躍於推銷的舞台上，並且開始取得「百萬美元圓桌協會」的會員資格。第一次取得會員資格時，我很驚訝於能力強的業務員所表現出來的正面反應。他們很高興我成為「百萬美元圓桌協會」的一員，但是，不僅僅這樣，他們還說「是該讓一些管理階層的人，學習如何推銷人壽保險的時候了。」諸如此類的意見相當多，因此我確信能力強的業務員崇拜，並且尊重有能力推銷人壽保險的經理。
我現在相信經理如果本身不推銷，就是對他們自己以及他們營業單位的一種傷害。一個人如果從一個超然的角度俯視業務員，那麼要充分地體會業務員的問題，將是非常困難的事情。推銷人壽保險是一份艱難的事業；而開發準客戶、聯繫、以及其他所有的紀律，並不只是教育問題，更是態度和訓練的結果。為了在這些領域發揮效率，經理必須與業務員持同樣的立場，而個人的經驗將使工作做得更好。
這個推銷態度還有很明顯的雙重利益，那就是一份獨立感，以及營業單位工作同仁的尊敬。當然，這些推銷活動，應該是在不佔用業務員發展活動的時間之內進行的。
尚未投入營業單位管理工作之前，我可以說是全心全意只做我個人的推銷工作，這一點表示我的推銷時期，大都結合了社交活動與本分之外的活動。除了社交往來以及別人大力推薦的對象之外，我很難得利用其他任何準客戶的來源。我確定我所認識的每一個人──不論我是送衣服過去請他們乾洗、或是為了交誼而拜訪他們──都知道我是一名保險從業人員。我從來不過度積極而且不強迫會談。他們必須想見我，否則就不值得我花費時間。我最喜歡的一句開場白，是我向同行的某一個人借用，而且每個星期我都要運用幾次的一句話：「你不介意跟我一起討論你的保險計劃吧？」在我提出這個問題之前，總是一直等到我認為時機成熟了，我覺得自己所挑選的對象值得跟他見面，而且只有當他們表現出熱誠、贊許的反應時，我才真正跟他們見面。
一些條件比較不適合自己的名單，就交給其他的業務員接洽跟我見面的那些人，或者是利用上班之餘的時間由我拜訪他們，或者是他們必須到我的辦公室來。後者是唯一佔用營業單位管工作「精華」的時刻，而且一個月不超過兩次。我幾乎每一次都找營業單位的一些其他工作同仁、幕僚人員、或業務員參與我的推銷工作，他們為了獲得一部份的佣金，要做所有會談之外的工作：建議書、核保、服務等等。
我的目標是一年三件或四件「大」個案以及其他不拘形式的個案，這就是以超過「百萬美元圓桌協會」所要求的資格了。
現在提到另一個關鍵的管理哲學，違規的個案很少能夠絕對地證實他的不合法之處。事實上，許多有問題的外勤實務，並非逾越了法令的規定，然而可以確定的是，在倫理道德方面必然導致違法犯紀。將輕微的違規行為，當作下不為例的例外情況，接著再施以適當的訓練紀律，在某種情況之下或許是一個可行之道。
然而，在一般的狀況之下，如果營業單位的某一位同仁，不斷地做一些有問題的事情，終止雇用是應該的。如果不這麼做，將會養癰遺患，由一隻手指頭漫延到整隻手臂並且繼擴散，而其他的業務員很快地就學會如何仿效這些做法，直到幾乎不可能糾正為止。倫理方面有問題的實務，即做不能證實真有違規之處，遲早仍將打擊縱容業務員的營業單位領導人。最好的治療方法是虔誠地信奉和執行一套嚴格的道德律，以及一個過著儘可能正直的生活的管理小組。這種「守正不阿」的生活方式，應該當作所有的工作同仁整體生活方式的一個榜樣。雖然我們不能充當法官和陪審團，業務員的婚姻關係與婚外關係、審判他們工作以外的倫理與原則、審判工作以外的活動等等，我們至少能夠要求他們明辨，並且要求管理小組的成員本身，過著一種楷模的生活。
此外，正如同前面所提到的，既然我們往往找不到證據，假定一名工作同仁的業務行為，一直有嫌疑而且種種跡象顯示，有倫理道德方面的問題，如果訓練也無濟於事，那麼最好的解決方法，就是終止雇用。為了避免法律訴訟，我不主張獨斷的終止雇用的方式，寧可彼此協議分開，或者藉著一些具體的理由，諸如業績不及最低標準、活動、時間觀念等等，而終止雇用。
為了立下楷模，必須嚴守管理階層的倫理道德。以不道德的手腕，吸引進來的業務員通常都具有弱點，他們往往因為類似的誘因而離開你，並且可能慫恿其他的人，也採取同樣的行動。
這一點又引出了跳槽這個主題，這個名詞常常被人們掛在嘴上，而且經常遭到誤解。「跳槽」在經理的心目中有不同的意義，端視他剛剛失去一名業務員，或是有一名經驗豐富的業務員加入他的機構而定。
不論那種狀況，「探查」才是這個領域正確而且合理的做法，當業務員自己主動跟另一家公司的業務員接觸，而且第二家的經理跟業務員目前的經理聯繫，告訴對方他即將與這名業務進行討論時，這種情況是光明正大的經營方式。從一名的經理觀點來看，這個時候應該更加關心的事情是：「為什麼會有這個問題發生？」
通常，當一家公司或一個營業單位離職的業務員多於加入的人數時，你可以想像得到問題，並不是這些業務員真正受到其他公司的誘惑，而是因為這個機構本身就有問題存在。失去業務員的經理，總是嚷嚷得最大聲，而且將跳槽歸咎於每一個人。
毫無疑問地，營業單位的體制若要保存下去，就不容許慫恿跳槽的事情發生，在另一方面，業務員並不是奴隸，他有權利決定自己要追隨什麼人。由於這種情形，我堅持我們營業單位的人，絕對不可以跟其他公司的業務員聯繫，如果有業務員跟我們接觸，除非我們能夠先跟這名業務員目前的主管談一談，我們將拒絕跟他約談。這個主題討論到此，大致上可以告一個段落了。
當一家優良的公司費心費力地吸收沒有經驗的業務員，並且投入大筆的資金補助，以及訓練這些人的時候，它應該非常關心是否能夠跟這些業務員保持長久的關係。這將博得業務員的尊重和忠誠。在一個良好的環境裏的業務員總是格外地忠誠，而且儘管有引誘的情事，他們卻不太可能真的打算離開他們原來的公司。在另一方面，如果士氣不振，那麼業務員接受別的機構，所提供的條件，或者尋求一個新的棲身之處，只不過是時間早晚的問題罷了。
拙劣的經理宣稱，讓業務員參與保險業的一些組織，或各種協會的課程，無異是使他們暴露在潛在的挖角風氣之中，並且因而阻止他們參與這一類的活動。如果他們不斷地損失人手，這並非由受了保險業的活動的影響，而是由於他們本身的缺失。最成功的經理樂於讓他們手下的員工接觸其他的公司，因為經過比較之後，業務員可以體會出，他們已經擁有他們所能夠找得到的最好的天地了。
對於跳槽最好的答案，並不是攻擊那些寄生型的挖角經理，而是確定我們的業務員，沒有理由離開我們的機構。就這一點而論，堅強的防禦就是最佳的攻擊。
穩固的道德程序──包括絕不主動跟另一家公司的業務員接觸，而同時又維持一個能夠提高業務員忠誠感的營業單位環境──是良好的業務員持續率，以及高度的業務員道德標準所不可或缺的。
有些時候，不只是營業單位的環境，而且公司本身的改變，也可能促成業務員變節，這些改變通常可以分為兩類：
(1) 原來的公司改變了「環境」。
(2) 原來的公司不能實現它的承諾。
關於第一點，唯有公司能夠決定即將變更的事項，是否重要到必須擾亂外勤人員「安逸區域」的地步。有些時候，確實有必要震憾營業地區或是滿足一項全體的需要，但是這個決定必須先經過仔細地考慮。任何重要的改變都可能導致優秀的業務員離職，因為他們是各方爭取的對象，至於拙劣的業務員，則因為別無選擇而繼續留下來。當然，公司所受的傷害，也跟它以往的士氣水準有直接的關係。受業務員敬重的公司進行一些重大的改變時，所引發的營業區域反應過火的情況，比起士氣低落的公司要輕微得多。主要的敏感領域包括報酬、產品行銷程序、契約表格等等的重大改變，以及經常被人忽略，然而卻是最重要的，自我認可的領域。
第二點是經過更長的時期而發展出來的，然而也是可以避免的。
營業單位領導人必須注意不要承諾任何不能實現的事情。例如：
1. 如果你將來可能沒有辦法履約，就不要向招募的人選承諾一份管理的事業。
2. 不要一方面提倡管理工作是一項普陞機會，另一方面卻又宣稱業務員是國王。
3. 不要推銷「企業家型」的優點，而後卻安排一個奴役業務員職員型態的環境。
4. 不要承諾高級的訓練和教育，然後卻只提供任何一個人都學得到的「人壽保險業務員教育訓練協會」的課程。
5. 不要自誇是第一流的營業區域經理，然後卻忽略了管理的成長和發展。
6. 不要承諾財務補助以及迷人的收入，卻不充分地說明計劃的內容，而且必須確定有一份營業單位的記錄可以證實之。
7. 不要熱烈地款待「應徵人員」，而後除了銷售高手之外，其他的業務員都遭到冷落。
8. 不畏鼓吹倫理道德，以及對社區與保險業的貢獻，而自己卻不能以身作則。
9. 或許也是最重要的一點，不要增員（不論人選多麼優秀） 1名個人的抱負、才幹、和性格跟營業單位的其他同仁、市場、營業單位的訓練和服務、以及管理階層的性質和型態等等，格格不入的業務員。
以上每一點，還有其他更多點，也可以反過來說，而且同樣地適用。
業務員的流失，並非全都是業務員失敗所引起的所有的因素當中，最嚴重的打擊，是有效地投資時間和資本招募人員及訓練業務員──這一點是我們這個行業的前途關鍵──而後所栽培出來的精英份子，卻流失到其他公司去。
如果營業單位的經理能夠置身事外，並且以一名旁觀者的身份，按照年代順序追溯，導致業務員離職他就的思想歷程，或許有助於防止業務員變節。
為了確定你所遵循的是正確的途徑，傾聽業務員的怨言，以及他們所要求的協助是有必要的。而且，管理小組必須在技術與技巧的領域方面與業務員一起成長。為了跟得上目前的潮流，參與保險業的活動，可以使經理隨時注意到業務員，在保險界的其他地方能夠得到些什麼。當然，每一次的變節行為，都應該視之為解開某一個問題的重大線索。
我們都能夠禁得起偶爾損失一名業務員，而且這也是競局的一部分，然而一份堅定的個人哲學、對於問題的客觀瞭解、以及一份能夠立即確認一個潛在的問題，並且採取適當行動的警覺性和理解力，卻可以使這種情形大為減少。
參與保險業的組織與活動，是我的個人哲學的一個主要基礎。
一個醫師的專業技術，比他所代表的那家醫院，或是他所開的處方上的藥品品牌更加重要。這個醫師可能對這兩項執業必備的要件非常忠誠，然而第一步考驗，還是在於個人的能力和專業技術，而且，專業人士並不是完全孤立的人。其他的醫師所做的事情，可能對技術與知識有所頁獻，或者可能有損醫生的形象和身份。我們並不是住在一個真空的環境裏；企圖將一名業務員封鎖在一個密閉的袋子裏，實在不是高明的辦法。它會使得業務員的成長潛力大為降低，它會使業務員受到一些不道德的「道聽途說型」的教育的影響，而沒有比較品質的機會，而且當業務員將來發現了這個他一直被隔離的另一個天地時，它可能導致變節的後果。
我們很幸運能夠在我們的行業裏找到一些主要的組織，諸如「全美人壽保險外務員協會」、「全美總代理人與外勤經理協會」、「百萬美元圓桌協會」、「美國公認壽險師協會」、以及「績優壽險業務員協會」。為了整個行業的教育前途，所有這些團體全都是提供教育性和技術性的訓練機會，而且我們還有「壽險業務員教育訓練協會」以及「公認壽險師」的課程可供利用。
一旦合乎入會的資格，我就立刻加入上述的這些組織，而且目前正活躍於其中的每一個組織。這並不是純粹由於一份參與的慾望所促成的，有一部份的動機是相當自私的想法。我學到了更多的東西，因為參與這些團體比我所從事的其他任何活動，更能夠結交一些非凡的人物，因而使我受到鼓舞想要征服更偉大的高峰，這是我的生命中最有意義的一部分，它的價值真是無可比擬。
我的營業單位同仁都受到鼓勵走同樣的這些路線，而且很高與地正朝著這個方向前進，他們也學到了更多的東西，並且受到鼓舞要征服更偉大的高峰，而這一點對我很有幫助。經過比較之後，他們已經知道我們的營業單位有多好，當他們學到某些我們能夠採用的東西時，他們會向我提議，如果可行的話，我們也付諸實行。證據在於，我們營業單位，已經有同仁分別擔任六個不同的地方上協會的高級幹部，我們的人員大部份都加入「壽險業務員教育訓練協會」以及「公認壽險師」研習，全體員工都是「全美人壽保險外務員協會」的會員（他們一被招募之後，就自動入會）等等。記住我們還有超過二十名以上的同仁，在作業的第二年，就已經是「百萬美元圓桌協會」的準會員或正會員。他們當初必然是非常地渴望這個目標，而藉著目標的實現，以及出席協會的會議，已經使他們受到激勵得以成長，並且，因而鼓勵了他們的營業單位同仁，也朝著這個目標邁進。還有其他更好的方法能夠以最少的營業單位時間和資源，達到你的營單位目標嗎？我不認為！
保險是自由企業制度最後的堡壘，一來是因為它的責任，如果由政府接管，那麼我們所擁有的就是純粹的社會主義了，再者是因為每一個人都有獨特的機會，可以依照個人準備付出的代價，將自己提昇到他們想達到的任何高度。這一點使經理得以從社區的每一個層面發掘「璞玉」，並且幫助他們以保險務員為事業，而達了個人的成長與成就，這是管理經驗之中，令人感到最滿足的一點。
本文所討論的許多主題，都跟「形象的建立」有關係。營業單位領導人所做的每一件事情，不只是反映經理的形象，而且還反映營業單位和公司的形象。
基於這個理由，我將公共關係與形象建立，視為工作中最重要的一部分。我的社區活動與慈善活動、我個人的能力聲望、我的眼界和同仁們的眼界、我們的工作和印刷資料的品質、我們的辦公室和裝潢、我在社區裡的社交關係（尤其是與社區的關鍵人物，諸如銀行家、律師、會計師、輿論塑造者等等的交情）、我們對重要的社區活動所貢獻的財務補助和「時間」、我們高度的倫理與道德標準等等，全都是我們對「公共關係」所盡的一部分心力。
「害群之馬」絕對沒有妥協的餘地，而任何違背了上述這些承諾的行為，極可能演變成社區裏人盡皆知的閒言閒語，而不能導致積極的活動。由於這個緣故，必須有許多大家一致贊同的活動，才能造成最起碼的社區影響力，然而即使是一個輕微的違規行為，都可能造成禍害。我下了很大的功夫建立積極的一面，而且有些時候還刻意地反應過火，以消弭在任何可能的消極面。雖然積極面的進度不出所料相當緩慢，它確實不斷地累積和加速整合。當這個過程完成之，「突然之間」良好的形象就顯現了，而且被整個社區所接受。到了這個地步，就可以確保居於領先的市場地位，而且如果繼續執行下去，很可能永遠都不會受到競爭的影響。在一個社區裏，一般公認的「第一流」機構可能不只一家，但是常識豐富的「輿論塑造者」將會注意到其中的每一個機構。我們的七個區域辦公室之中，有兩個分別在當地的社區享有獨一無二的地位，有三個分別與所在地的對手分享第一流的地位，老實說另有兩個未達這個境界，但是我們正在加倍地努力。
為了使公共關係的工作更完備，我們有一些正在進行中的廣告計劃。其中包括一份精美的營業單位介紹手冊、在專業和機構組織的刊物（包括保險業與非保險業）上刊登定期廣告、在重要的會議和集會的會場，設立攤位提供精美的資料，針對各式各樣的主題舉辦免費的研討會、報紙和收音機的增員廣告、刊登廣告（包括直接投郵與新聞媒體）以記錄我們的特殊成就等等。這些工作的經費是有預算的，因此活動的數量，是根據可供利用的基金為基礎而預估的。預算總是略有變動，因為它反映總營業單位的佣金收入，以及以司的一些相對基金的百分比。
最後有一項個人的意見，跟本文所有其他的內容都有關係，那就是，健康狀況直接影響心理效率。毫無疑問地，當我疲倦、身體的狀況不佳、體重過重等等的時候，我的工作效率會很低。不只是我這樣，我的工作同仁也是同樣的情形。因為有這一層顧慮，我每天至少慢跑半個鐘頭，一個星期慢跑五次，而且還參與其他的運動活動，這些慢跑的時間通常都在清晨，由於我不喜歡一大早就匆匆忙忙，因此典型的一天都是由早上六點鐘展開序幕，而且在出門上班之前，我要慢跑、休息並翻閱日報、吃一頓非常簡便，只有水果或果汁以及咖啡的早餐。然後我洗澡，從容不迫地更衣，而且通常在上午八點左右離開家門。由於我不在乎幾乎天天都工作得很晚，卻很討厭一大早就要匆匆忙忙，所以儘管這個時間表，使我直到上午九點才能到達辦公室，我還是喜歡這樣的安排。碰上我跟業務或客戶有早餐的餐會時──這種情形相當常見──我可能提早到五點三十分起床或是省略早餐和閱報的時間，因為我反正稍晚就要早餐了；而且一個星期一次或兩次，如果我很晚才就寢，就省略慢跑。對我而言，這似乎是一個很好的時間表，然而我知道每一個人必配合他們自己體能的需要。
醫療保健也包含在這個時間表之內。每一年到了我生日的那一個月份，我要接受全身體檢，包括抽血、X光.等等。
所有這些有關身體狀況的意見是有目共睹的，對你而言這可能有點多餘。然而，我所認識的一些營業單位領導人，經常在極大的壓力之下工作，但是卻完全忽略了他們的身體的需要，以茲證實這幾個段落，還是有存在的必要。我相信他們不論多麼成功，如果他們目前正在濫用或忽略身體的保健，而能夠從今開始改進他們的健康狀況，他們甚至會有更高的效率。
這些信念是我的，但是並非我自己一個人所有。我跟許多同是營業單位領導人的好朋友一起分享這些信念，都可以找到一個最好的方法；三十多年的經驗，使我相信這些理念最適合我自己，而且我必須承認，我相信它們是適合大多數人的最好的方法。這不過是建議你或許可以試用這些觀念當中的某一部份──要「相信」你所選擇的途徑，好讓你的精神和意志能夠完全一致，從而增加你每一分努力的成果。
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